Система финансового планирования на предприятии

Автор admin, дата создания Вт, 02/23/2010 - 16:17.

С точки зрения системного подхода на предприятии должна быть сформирована система финансового планирования.

Для этого необходимо определить цель данной системы и результат ее функционирования, участников процесса планирования, характер распределения функций финансового планирования между различными подразделениями предприятия, состав необходимой информации, методы, инструменты и технические средства финансового планирования.

Система финансового планирования на предприятии должна регламентироваться внутрифирменным документом «Положение о финансовом планировании», в котором должны найти отражение цели, задачи, процедуры, формы, методы и регламент планирования.  В настоящее время при формировании системы финансового планирования необходимо отдавать предпочтение интерактивному, скользящему, круговому планированию.

Финансовые планы достаточно сложны как по структуре, так и по содержанию. Поэтому для их разработки требуются усилия различных подразделений предприятия (финансового отдела, планово-экономического отдела, отдела маркетинга, бухгалтерии, отдела материально-технического снабжения, сбытового отдела, отдела главного механика, отдела главного энергетика, отдела капитального строительства, производственных подразделений и т.д.). Стратегические финансовые решения должны приниматься  на уровне собственника предприятия.

Ответственность за разработку финансовых планов возлагается на финансово-экономические службы предприятия. Анализ опыта отечественных промышленных предприятий показал, что планирование денежных поступлений и выплат традиционно возлагается на финансовый отдел, в котором выделяется бюро финансового планирования и анализа, разработка кассового плана закрепляется за бухгалтерией, а планирование себестоимости, прибыли, капитальных вложений, оборотных средств входит в состав функций планово-экономического отдела.

Основными функциями финансового менеджера в рамках финансового планирования на предприятии являются:

  1. разработка финансовой стратегии;
  2. формирование финансовой политики предприятия;
  3. разработка прогнозов и планов вложения капитала, оценка различных вариантов инвестирования с учетом степени риска и получаемого дохода, выбор оптимального варианта;
  4. разработка долгосрочных, среднесрочных и оперативных финансовых планов, доведение утвержденных плановых финансовых показателей и нормативов до соответствующих отделов, служб и цехов;
  5. обеспечение выполнения утвержденных финансовых планов;
  6. разработка финансового раздела бизнес-плана предприятия;
  7. контроль за выполнением плановых финансовых показателей.

К информационному обеспечению финансового планирования относятся:

  1. требования к результатам деятельности предприятия, предъявляемые собственником и другими заинтересованными группами;
  2. информация о  стратегических планах предприятия;
  3. данные внутреннего управленческого учета, статистической и  бухгалтерской отчетности, система разработанных на предприятии норм и нормативов;
  4. информация о выполнении финансовых планов в отчетных периодах;
  5. законодательные и нормативные акты, регулирующие финансово-хозяйственную деятельность предприятия;
  6. денежно-кредитная политика Банка России;
  7. информация, отражаемая в  Послании президента к Федеральному Собранию, в Законе «О федеральном бюджете РФ», параметры региональных и местных бюджетов на плановый период;
  8. данные Госкомстата;
  9. информация учреждений банковской системы, информация о товарных, фондовых и валютных бирж, финансовые прогнозы ведущих специалистов,  и другая информация.

Создание единой оперативной финансовой информационной базы - ключевая проблема организации финансовой работы фирмы. Данная проблема  не может быть решена без соответствующего технического обеспечения: сетей ЭВМ, персональных компьютеров, функциональных пакетов прикладных программ. Поскольку ряд исходных предпосылок разработки финансовых планов носят вероятностный характер и разброс их параметров в условиях современной экономической нестабильности страны довольно высок, финансовые планы предприятия желательно разрабатывать в нескольких вариантах – «оптимистическом», «пессимистическом», «реалистическом». Для повышения оперативности финансовых расчетов в настоящее время разработано множество прикладных программных продуктов как общего, так и специального назначения (EXCEL, COMFAR, пакеты "Альт-Инвест", "Альт-Прогноз", "Project expert", EDIP, «БЭСТ-ПЛАН», «Бизнес-Микро», «Галактика», «1-С Предприятие», «Система R/3» и т.д.).

На характеристики системы финансового планирования оказывают влияние многочисленные внешние и внутренние факторы, основными из которых являются особенности экономической системы страны; организационно-правовая форма хозяйствующего субъекта; форма собственности; действующая на предприятии модель управления и планирования; система налогообложения; размер предприятия; вид деятельности.

В плановой экономике финансовому планированию на уровне предприятия уделялось недостаточное внимание, так как нехватка денежных средств или убыточность деятельности не являлись основанием для ликвидации предприятия. Состав финансовых планов, разрабатываемых на предприятии в условиях плановой экономики:

  1. пятилетний и годовой финансовый план (включал три раздела: доходы и поступления средств, расходы и отчисления средств, поступления в бюджет, ассигнования из бюджета);
  2. платежный календарь (оперативный план движения денежных средств в наличной и безналичной форме);
  3. кассовый план (план движения денежных средств через кассу предприятия).

В бухгалтерском учете того времени использовался только кассовый метод, в связи с этим,  в годовом и пятилетнем финансовом плане отсутствовало четкое разделение понятий «доходы» и «приток денежных средств», «расходы» и «отток денежных средств». Кроме того, финансовый был полностью подчинен производственному плану. При нехватке денежных средств планировались поступления из бюджета, а при излишке – перечисления в бюджет.

В рыночной экономике финансовый план является важнейшим плановым документом предприятия. Если финансовый прогноз указывает на то, что при реализации разработанной стратегии финансовое состояние предприятия в будущем резко ухудшится, стратегию срочно пересматривают.

Необходимо учитывать особенности финансового планирования предприятий различных организационно-правовых форм. Существуют принципиальные отличия финансового  планирования коммерческих организаций и бюджетных учреждений, государственных и частных предприятий, хозяйственных обществ и производственных  кооперативов. Особой сложностью отличается финансовое планирование деятельности открытых акционерных обществ.

Система финансового планирования должна соответствовать действующей на предприятии модели внутрифирменного планирования и управления. Эволюция данных моделей представлена на рис. 1.2.

1

Рис. 1.2. Эволюция моделей внутрифирменного планирования

В начале 20 века в странах с рыночной экономикой завоевала популярность модель традиционного бюджетного планирования деятельности предприятий. Особенности данной модели:

  1. предполагает разработку и утверждение операционных и финансовых бюджетов для предприятия в целом и его отдельных подразделений, а так же жесткий контроль за их выполнением;
  2. акцентирует внимание на планировании доходов, расходов, денежных поступлений и выплат, составляющих активов и пассивов предприятия;
  3. планирует потребность в ресурсах на основе данных за отчетные периоды, известных данных о будущем и информации, полученной в результате экстраполяции.

Модели бюджетного планирования создают условия для эффективного контроля использования  ресурсов и  наиболее актуальны в условиях ограниченного финансирования.

Преимущества, получаемые от использования традиционной бюджетной модели, перекрывают ее недостатки только в  условиях относительно стабильной и предсказуемой внешней среды. Чем выше уровень неопределенности внешней среды, тем ниже эффективность использования модели традиционного бюджетного планирования. Данное обстоятельство потребовало разработки новых подходов к планированию, обеспечивающих быструю адаптацию предприятия к изменяющимся условиям функционирования.

Ряд недостатков традиционного бюджетного планирования был устранен моделью программно-целевого планирования, разработанной в  середине 50-х гг. Модель программно-целевого планирования предусматривает построение иерархии целей предприятия и разработку программ, содержащих информацию о действиях, сроках, участниках и ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей.  Данная модель  основана на исследованиях,  которые показывают, что производительность труда некоторых работников повышается, если перед ними поставили конкретные цели и предоставили своевременную информацию о реальных результатах работы.  В отличие от модели традиционного бюджетного планирования ресурсы предприятия распределяются не между функциями, а между  целевыми программами. Это с одной стороны, способствует достижению поставленных целей, а с другой - повышает эффективность использования ресурсов.

В 1970-е гг. в академических изданиях и популярной литературе произошел буквально взрыв публикаций, посвященных моделям стратегического планирования. Особенности данных моделей:

  1. предусматривают разработку и утверждение общефирменной, финансовой и других функциональных стратегий;
  2. акцентируют внимание на поиске рыночной позиции организации, разработке продуктовых программ, совершенствовании организационной структуры, выборе места размещения предприятия и направлений инвестиций;
  3. при разработке и принятии плановых решений рассматриваются различные сценарии развития событий, проводится оценка внешней среды, сильных и слабых сторон компании, внутренних и внешних возможностей и угроз.

В качестве типичных недостатков практики стратегического планирования  можно назвать оторванность стратегии от тактики, низкую осведомленность исполнителей о стратегических целях, несвоевременность корректировки стратегии при изменении условий внешней среды.

В настоящее время прослеживаются серьезные тенденции, цель которых устранить проблемы, возникающие при традиционном подходе к бюджетированию и стратегическому планированию. Они стали известны под названиями «продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting) и планирование  «вне бюджетирования» (Beyond Budgeting).

Сторонники первого подхода не подвергают сомнению сам инструмент бюджетирования. В ряде научных публикаций, посвященных модели продвинутого бюджетирования, подчеркивается необходимость разработки бюджетов на основе стратегических целевых показателей. Для этого бюджетное планирование связывается с предложенными Нортоном и Капланом стратегическими картами [28]. Кроме того,  рассматриваемая модель предполагает  использование гибких скользящих бюджетов, современного программного обеспечения, относительных саморегулирующихся целей, бюджетов, ориентированных на процессы.

Концепция «вне бюджетирования» или управления «за рамками бюджетов» (BBRT) зародилась в 1998 году как результат  научно-практических исследований международной рабочей группы по прогрессивным технологиям, направленных на разработку новой модели менеджмента для перехода от промышленной эры к информационной. При этом, были учтены следующие особенности информационной экономики:

  1. акционеры требуют «лучшей в своем классе» эффективности;
  2. нематериальные активы имеют решающее значение;
  3. инновационный процесс протекает бурно;
  4. глобализация приводит к снижению цен;
  5. клиенты не отличаются постоянством;
  6. инвесторы и надзорные органы требуют строгого соблюдения этических норм.

Приведение внутрифирменного планирования в соответствие с особенностями информационной экономики потребовало решения следующих задач:

  1. повышения гибкости и адаптивности планов,
  2. снижения затрат на планирование;
  3. создания механизмов планирования, ориентирующих работников на создание устойчивых конкурентных преимуществ;
  4. разработки инструментов планирования, стимулирующих предпринимательство, творческую активность и соблюдение этических норм.

Существуют публикации об использовании концепции «внебюджетирования» на  зарубежных предприятиях автомобильной, химической, пищевой промышленности, в транспортных, торговых, страховых, банковских,  телекоммуникационных, туристических организациях, а так же в  IT- компаниях.

Особенности планирования при управлении «за рамками бюджетов»  в сравнении с традиционным бюджетным планированием представлены в табл. 1.2.

Итак,  концепция «внебюджетирования» предлагает отказаться от бюджетов (как инструментов контроля) и вместо них использовать такие инструменты как скользящие финансовые прогнозы, система сбалансированных показателей, расчет финансовых показателей с ориентацией на процессы, бенчмаркинг, непрерывное планирование.

К основным  преимуществам, которые получает предприятие, отказавшись от бюджетов можно отнести:

  1. снижение затрат на планирование;
  2. сокращение длительности процесса установления целей и планирования ресурсов (некоторые руководители проектов определили, что они сэкономили 95% от времени, которое они раньше тратили на подготовку бюджетов и прогнозирование);
  3. стимулирование непрекращающегося поиска более высоких уровней эффективности, так как бюджет больше не служит в качестве ограничения затрат снизу;
  4. повышение гибкости и адаптивности планов, сокращение времени на корректировки плановых показателей (цели, выраженные относительными показателями, требуют меньшего количества корректировок, чем абсолютные);

Таблица 1.2

Особенности финансового планирования при управлении «за рамками бюджетов»  в сравнении с традиционным бюджетным планированием

 

Традиционное бюджетное планирование

Планирование, при  внедрении управления за рамками бюджетов

Постановка целей

Цели в виде плановых бюджетных показателей, установленных на основе анализа внутренних возможностей

Отсутствие фиксированных финансовых целей, выраженных абсолютными показателями. Цели устанавливаются в виде относительных индикаторов, таких как сравнение с эталонными показателями и сравнение эффективности различных групп работников. Используются таблицы сравнительной эффективности компаний-аналогов

Планирова-ние деятель-ности

План, составленный в результате многочисленных согласований дает четкие указания, излагающие, что следует делать работникам на год вперед и редко подвергается пересмотру

Отказ от централизованного директивного планирования деятельности. При этом используются скользящие финансовые прогнозы и сбалансированная система показателей

Планирова-ние ресурсов

Ресурсы утверждаются на основе бюджетных соглашений. Объем ресурсов закрепляется бюджетом в абсолютной величине

Отказ от бюджетов. Планирование операционных ресурсов происходит по нормативам  в соответствии с  целями на основе ключевых показателей эффективности (например соотношения затрат и доходов), в рамках которых менеджеры могут вести операционную деятельность

  1. действия менеджеров согласуются со стратегическими задачами, а не узкими интересами подразделения;
  2. повышается достоверность плановой и отчетной информации (когда не нужно стремиться к достижению фиксированной цели, у менеджеров среднего звена нет необходимости манипулировать показателями или предоставлять их в такой манере, которая может ввести в заблуждение и исказить картину).

Однако, управление «за рамками бюджетов» может быть эффективно только при наличии следующих условий:

  • радикальная децентрализация управления;
  • наличие квалифицированных кадров на всех уровнях управления;
  • стимулирование не за выполнение планового задания, а за достижение лучших результатов;
  • финансовая прозрачность; информационная открытость (без этого невозможно осуществлять сравнение эффективности деятельности подразделений и предприятиятий-конкурентов);
  • корпоративная культура, поддерживающая соблюдение этических норм; наличие предприятий или подразделений – аналогов для проведения сравнений и организации соревнований;
  • доступность финансовых ресурсов.

Если  перечисленные выше условия не выполняются,  отказ от разработки бюджетов может достаточно быстро привести предприятие к потере управляемости и финансовому кризису.