Концепция бюджетного управления получила достаточно широкое распространение по всему миру. Например, в  США принято четко разделять три понятия: планирование (определение целей и стратегий), программирование (разработка комплекса мероприятий по реализации стратегии) и бюджетирование (перекладывание формулировок целей и мероприятий на язык конкретных стоимостных показателей). При этом под бюджетом понимают стоимостное выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий. В американской практике очень часто говорят о бюджетировании как о процессе планирования прибыли.

В немецкой практике бюджетирование считают центральным звеном системы контроллинга и эффективным методом увязки планирования и контроля. Бюджет рассматривают как  план, сформированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период.

В российской науке и практике бюджетирование ряд авторов рассматривают как составную часть внутрифирменного финансового планирования, но наиболее часто – как концепцию управления предприятием, ориентированного на рациональное использование ресурсов. Например, специалисты компании «ИНТАЛЕВ», занимающейся постановкой и автоматизацией бюджетирования, дают следующее определение: «Бюджетное управление – это оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей при наиболее эффективном использовании ресурсов.

В одной из самых известных книг российских авторов посвященных бюджетированию указывается, что «бюджетирование – это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

Внедрение бюджетирования на предприятии, как правило, является ответом на требование внешней среды к жесткой экономии финансовых ресурсов и повышении финансовой прозрачности предприятия. При этом, считается, что внешняя среда в течение года достаточно предсказуема.

Традиционно, в качестве этапов  бюджетного процесса выделяют разработку проектов бюджетов, их утверждение, исполнение и контроль за исполнением бюджетов. Можно заметить, что первые два этапа представляют собой процесс планирования.

Процессы бюджетирования нельзя отождествлять с процессами финансового планирования

Бюджетирование и финансовое  планирование имеют область пересечения, так как планирование финансовых ресурсов включает процесс разработки проектов бюджетов и их утверждение.  В тоже время, бюджетирование не затрагивает разработку финансовой политики, финансовых целей предприятия, и мероприятий по их достижению.

Следует отметить, что процесс бюджетирования невозможен без этапа планирования. В тоже время, финансовое планирование на предприятии может осуществляться и без составления бюджетов, «как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла», без сквозного охвата бизнеса»

Вклад традиционной концепции бюджетного управления в теорию и практику финансового планирования:

1. четко определяет состав плановых показателей, к которым относит доходы, расходы, денежные поступления и выплаты, составляющие активов и пассивов предприятия;
2. указывает на необходимость постатейного планирования расходов (а иногда и доходов, денежных поступлений и выплат) для каждого подразделения предприятия;
3. обращает внимание на сопоставимость форматов  плановых, учетных и  отчетных документов.

Недостатки традиционного подхода к бюджетированию:

1. высокие затраты на функционирование бюджетной системы;
2. использование абсолютных плановых показателей не позволяет гибко реагировать на изменение конъюнктуры рынка;
3. длительное время разработки и согласования бюджетов, что снижает адаптивность системы планирования;
4. оторванность бюджетов от стратегий, что приводит к низкому уровню выполнения стратегических планов;
5. функционально-ориентированный характер плановых расчетов, что приводило к преобладанию местнических интересов над общефирменными;
6. ограничение  инициатив руководителей установленными бюджетными расходами;
7. бюджетные процедуры зачастую стимулируют руководителей скрывать резервы снижения затрат для того, чтобы получить менее напряженный бюджет (говорят, что бюджет ограничивает затраты не только сверху, но и снизу).

Джереми Хоуп, руководитель научно-исследовательских работ Круглого стола «Управление за рамками бюджетов» выделил десять характерных принципов  неподобающего поведения, стимулируемого бюджетным процессом (таблица 4.1)

Сейчас прослеживается несколько серьезных тенденции, цель которых устранить проблемы, возникающие при традиционном подходе к планированию и бюджетированию. Они стали известны под названиями стратегически ориентированное бюджетирование, «улучшенное бюджетирование»  (Better Budgeting), «продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting),  а так же подход к планированию  «вне бюджетирования» (Beyond Budgeting).

Таблица 4.1

Принципы неподобающего поведения, стимулируемого бюджетным процессом

Сторонники первых трех подходов не подвергают сомнению сам инструмент бюджетирования.

Ряд появившихся в российских научных изданиях публикаций, посвященных стратегически ориентированному бюджетированию, подчеркивает необходимость разработки бюджетов на основе стратегических целевых показателей. Для этого бюджетирование связывается с предложенными Нортоном и Капланом стратегическими картами.

Концепция «улучшенное бюджетирование» отличается постоянно вносимыми небольшими дополнительными изменениями, которые осуществляются малыми шагами. Основные цели, преследуемые в рамках данного подхода, состоят в повышении эффективности, сжатии и упрощении процессов бюджетирования.

Сторонники «продвинутого бюджетирования» так же считают, что полный отказ от традиционного планирования и бюджетирования в ближайшее время нерационален. Поэтому подход «продвинутого бюджетирования» нацелен на снижение (в среднесрочном плане)  значения бюджетов  при одновременном и заметном повышении качества планирования и сокращении ресурсов на бюджетирование.

Основные направления совершенствования внутрифирменного планирования в рамках концепции продвинутого бюджетирования представлены в табл. 4.2.

В последнее время за рубежом получило распространение бюджетирование на основе операций, или бюджетирование по процессам  (ABB). Рост интереса к бюджетированию на основе операций приводит к использованию широкого круга драйверов затрат. Калькуляционная система «AB-костинг» генерирует информацию о прошлых и текущих затратах по бизнес-процессам. ABB концентрирует внимание на операциях, необходимых для производства или продажи продукции или услуг. Применяя ABВ-подход к составлению операционного бюджета компании, необходимо разработать бюджеты для каждой из операций, выделенных в системе управления по операциям.

Таблица 4.2

Направления совершенствования внутрифирменного планирования в рамках концепции продвинутого бюджетирования